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医院职业经理人之“死”:明光医院改革之路

2014-03-04 20:39

本文讲述的是一个职业经理人的真实经历。他以改革者的姿态空降,但最终以牺牲品的方式出局;他得到了院长的支持,但最终却被院长抛弃;他用现代管理 思维对所有陈规陋习进行改革,但最终难免被螃蟹企业文化所伤;他带领医院起死回生,成功地跨越了生死门槛,但是民企根生蒂固的劣根性却始终难以逾越。一个 职业经理人短短13个月的改革之旅,折射的却是无数普通中小型民企的成长轨迹。
明光是家典型的浙江私人企业。医院性质是民营医疗机构,对外称股份制医院,实质上就两兄弟投资组建。医院上下总计30人,除了老婊就是堂叔,连仅有的医生也是表妹,会计由嫂子担任。开院至今五年来,一直处在生于死的边缘。

这一规律从上一世纪九十年代开始就不断地被无数家民营企业的发展历史验证,没有任何一家企业能逃出这一规律,这是浙江小企业的典型代表:家族化、地 缘化、亲缘化和民企与生俱来对管理正规化趋势的抵触,可以想见,要想在民企内部进行改革,特别是已颇具家族化和亲缘化的民企,是何等的艰难!

正是如此,民企改革才成为当今中国一个无法回避、而又关乎中国经济未来的重大课题。于是如何破解这道难题,完成从家族式粗放型管理模式向现代化企业模式转型,便成了所有民营企业家不得不思考的问题。

明光病了

2003年,中国卫生部放开民营医疗机构政设置政策,当民营医疗机构在中国的投资热中高歌猛进的时候,明光却病了,而且病得不轻。明光眼科医院位于 宁波慈溪,院长姓朱,创建于2000年8月的明光眼科医院,全部股份都属朱氏兄弟二人,一个典型的民营企业,医院以眼科为主,其他科室为辅,市场主要为慈 溪地区。员工有30多人,2002年门诊收入80多万元,2001年全年门诊收入400余万元,2002年猛增至800万元。短短两年时间创造了民营医院 纯门诊收入的“奇迹”。

从表面上来看,明光医院生意红火,患者不断。根据财务报表显示门诊收入主要来自胃肠科、妇科、整形美容科其次是主打的眼科,另人质疑的是作为眼病专 科医院,但收入却不是眼科却是其他科室?后来朱院长的解释是:“医院刚开始,依靠自己经营是很困难的,所以将部分科室外包给别人开设其他科室,医院主要收 取固定管理费,这样可以为节约医院的成本和保证医院一定的赢利能力”。

据分析外包科室主要以短线投资为主,早期实现赢利是他们的承包目标,所以在宣传投入方面下手相当“重”,电视、报纸广告狂轰乱炸,一时在当地市场颇 具影响,但是医院管理上却十分混乱,广告审核不严格导致内容与实际不符合,使用“大处方”等情况使明光品牌失去信任度,2003年门诊收入开始下滑,仅 02年的1/2。朱氏兄弟急了,吓坏了。

目前的瓶颈是,医疗质量严重遭到质疑,广告内容出现严重虚假成分,明光品牌信誉度遭遇前所未有的质疑。医疗纠纷、医疗事故频频发生,患者纷纷要求医院赔偿损失,医院2003年支付的赔偿金相当于全年收入的2分之一??-400余万元,这样一来,利润几乎丧失了。

2003年也是“非典”爆发年。

医院院长朱云,年仅36岁,用朱院长的原话就是:“我们已经尽力了,承包其他科室的人完全没有把这个医院当作是自己的医院。”于是他很想聘请一家专业管理公司帮助医院,在管理上打开局面,使企业实行“二次创业”。

在聘请专业管理公司介入事项上由于朱氏兄弟产生分歧,被搁置一年时间。

这是2004年7月初,黄选明应明光医院朱院长之约,第一次到慈溪考察时了解到的情况,朱院长对黄选明的到来显然十分重视,除了亲自到门口迎接之 外,还安排黄选明住进最豪华的宾馆,在考察期间更是全程陪同,事物巨细亲自安排。朱对黄的重视是有道理的,据猎头公司调查情况,从事管理和做市场出身的黄 选明有多年外企工作经历,华中科技大学国际贸易与国际金融毕业,长期担任企业的高层管理职务,具有良好的个人修养和较高的管理水平。在黄选明看来,36岁 的朱院长则是典型的浙商,十分精明干练,言谈举止间透露出浓浓的浙江商人气质。一顿丰盛的晚宴之后,朱院长和黄选明促膝长谈,介绍医院的现状,详诉未来的 理想,十分投机,几乎是当晚双方就达成合作的共识。2004年7月24日黄选明空降明光医院。然而朱院长却没给他介绍??-医院由于长期混乱管理(外包科 室)、亏损严重,包括核心人物都是亲属。当然这是后话。7月25日,黄选明空降医院第二天,朱院长召集医院全体干部开会,任命他为医院的主管管理副院长, 主持全医院内部日常工作。按照职责划分来看,黄选明成了不是院长的院长。一个月后黄选明对明光医院的真实情况有了基本的了解。

其一:严重的家族化色彩

第一层是血缘关系:医院后勤部科长是朱院长亲叔叔。医务处处长朱红是他的大伯的女儿,董事长是朱院长亲哥哥,财务部经理是他哥哥的老婆??有意思的 是。连门卫老周都是他远房亲戚。家族成员在医院里有一种高人一等的气势和默认的特权,有事情直接找院长汇报,从来不把直属主管放在眼里。

第二层是裙带关系:设备科科长龚昭君是朱院长儿时的伙伴,行政部经理茅晓波是朱院长朋友的女儿。

此外在普通职员和员工中也存在着广泛的血缘关系和裙带关系。

其二:混乱的组织结构

黄选明发现,医院的组织结构混乱而且荒唐。说起来有些真让人无法相信,一个30多名员工,居然没有一个正式的管理组织图,也没有管理制度(基本的也 没有)。而医院在协调与处理问题时全部靠“口头”友好协商,要不就是“义气”办事,根本没有制度和责任而言。更要命的是所有员工在院工作少则也有3年工龄 了,居然还没有在劳动合同。也就是说职员与企业没有任何合法的关系。由于没有科学合理的组织结构,没有明确的部门职责划分,没有清楚明确的运作流程和整体 管理机制,整个医院的日常运作全部靠着朱院长一人来裁决,大事小事统统一手抓。于是朱院长的办公室(诊室)每天都是人头攒动,却不是病人而是员工汇报工 作,上至副院长、医生、护士、收费的、挂号的、出纳、下至门卫、清洁工,都要直接向朱院长请示工作。

其三:劣质的人员素质

黄选明查阅了行政部的《员工名册》??一个30多人的医院,小学、初中学历员工占40%,高中、中专、职高学历员工占30%,大专、本科学历员工占 10%,全医院只有两名本科毕业生,院长也就大专。医院中高层干部中大部分是高中毕业,而且还是职高出来的,只有1名中专毕业生。而车间主任、部门经理大 都是从普通员工中直接提拔上来的,缺乏管理能力,全医院无一人接受过正规企业的规范式管理干部培训。而随之而生的是内耗和厕所休闲文化。内耗毋庸多言,有 趣的是厕所休闲文化。所谓厕所休闲文化就是上班时间很多员工利用上厕所的机会抽烟聊天,上一趟厕所少则需要15分钟,多则半个小时,厕所里面永远都是烟雾 缭绕、欢声笑语不断。更有意思的是还经常“来无影去无踪”像个江湖侠客一般,有事经常找不到人。

其四:虚弱的业务流程

有一天黄选明看到一个患者来回跑了好几趟,嘴巴里不知道叨咕着什么,但从他的表情已经看的出这个患者在抱怨,可悲的是竟然没有一个医护人员上前搭理 和关注,看的出医患关系处理在这个医院根本没有被重视。根据分析,明光医院在就诊流程上出现很多不合理的环节,造成患者来回跑。朱院长说“我也想采用电脑 信息系统,可很多人对电脑知识很欠缺”,这样的答案使黄感到惊讶不已。黄选明随便选择了一明患者然后跟踪整个就诊过程,发现至少有8趟是多跑的,不算不知 道,一算吓一跳。

那日黄说要看药库领用清单和采购清单(BOM表),管药的刘说“我在医院工作了3-4年了,所有药品的型号规格全部在我的脑子里,我记得清清楚楚, 根本不需要你说的什么清单,我就是那个清单,所有事情找我就可以了。”慢慢地,黄选明认识到这么一个事实:在过去近四年中,无论是朱院长还是医院其他高层 主管,没有一个人真正意识到企业必须形成最基本的管理体系,于是整个医院的发展受到了一种致命的制约,“突破思维”这双手死死卡住了明光成长的脖子。

如此多的问题如此密集地集中在一家企业身上,黄选明终于意识到:明光实际上是一家内部问题严重,濒临破产的企业。2004年8月中旬的一个晚上,黄 选明产生了想要离开的念头,在这样一个企业做事实在是太难了!那天晚上他整夜都没睡觉,是走还是留?进行着激烈地思想斗争。但是到了第二天早上他还是选择 了留下。不论怎么样朱院长还是很有诚意的,而且医院的中层干部虽然没有明确支持他但是也没有排外和反对的做法。更为重要的是,明光尽管有很多的缺点,但是 它毕竟有一个最大的优点,那就是它慈溪市场是唯一一家眼病专科医院,几乎没有竞争对手。“医院已经做到今天,为什么不去把他改造成一个现代企业呢?”这一 年黄选明27岁,处于人生的黄金年龄。

改!改!改!

2004年,中国公立医院也在不约而同地采取了一个行动??“改革”。江浙、广东及上海的民营医院犹如雨后春笋般破土而出。大多数民营企业从家族 化、粗放化、原始化开始起步,但想要真正走向强大,就必须经过彻底的脱胎换骨。这是所有民营企业必须面对的一道门槛,跨过去了,企业走向辉煌强大;跨不过 去企业倒闭破产。没有第三种选择。

改革者必须具备两个必不可少的条件:

第一:有院长的坚定支持;

第二:有一个强大的改革阵营。

对于黄选明而言,第一个条件在短时间内具备,第二个条件则趋近于无。在黄选明看来在明光医院管理一片混乱的表象后面,潜藏着文化的缺失。而现有的企 业文化是一种与现代化相对立的文化,是一种农民文化。在操作层面,明光医院所有的难题都集中在五个问题上:第一,人才严重匮乏;第二:管理体制混乱,第 三,业务运作及日常管理毫无规则可言;第四,企业文化严重败坏;第五,家族化、地缘化、亲缘化严重危害着企业的健康发展。这些问题也是绝大部分中国民营企 业存在的通病,其病理完全相同,因此疗法也大体相同。
构思药方
2004年8月底,黄选明开始策划一场对明光医院脱胎换骨的改革。经过反复考虑,黄选明认为解决必须从以下三方面入手:第一、组织结构;第二、干部素质; 第三、规则与程序。黄选明的策划思想是,先从这三个问题入手,在三个月之内迅速扭转目前明光医院的混乱局面,使企业短期内在整体管理和管理意识上有一个大 的飞跃,让自己在医院站稳脚跟。然后再开始向消除家族化、建立良好的企业文化、建立一整套有效地考核激励机制等纵深方向扩大战果。

他的具体步骤是:

第一步:“砍”掉外包科室,实行眼专科经营

第二步:建立一套科学合理的管理体制。

第三步:行政职能部门改制

第四步:进行人事大换血。

第五步:重新设计薪资体系

第六步:建立系统规范的行政管理制度。

第七步:导入企业形象识别系统(VI)

第八步:建设信息化管理系统

第九步:服务培训体系建设

黄选明把想法跟朱院长进行了充分的沟通,朱院长完全支持他的想法,朱院长说:“你大胆干吧,我绝对支持你!”黄选明制定了一个详细的行动计划表,报 朱院长审批之后下发给医院各部门。为了让大家了解新体制的运作机制,黄选明决定召集医院中层以上干部开一个“新体制运作方式说明会”。

2004年9月10日下午,黄选明把医院中层以上干部召集到会议室,朱院长也来了。黄选明向大家详细讲解新组织结构运作模式、各部门新职责、各部门 与其他部门关系、整个体制地运作机理,新体制的优点、起源、背景及成功例证,以及他能给医院带来多大的效益。最后黄选明描绘了改革的蓝图:新体制一旦开始 运作,三个月之后,将在根据考核分数筛选优秀人员留下,其余的将辞退,会议结束时,黄选明认真观察全体人员的表情,大部分都呈现出一种狐疑、不相信、害怕 的表情,就连朱院长也表现出担心的神情。黄选明知道,这是一次“大动作”意味将有部分人和自己“树敌”。
启动改革
西方军事学理论体系中有一个著名观点:“最初一击等于半场战争。”同样,改革的最终成果如何,最初的几个步骤实际上就已经决定了一半。

黄选明现在要做的就是把策划中的那些改革措施全部落实到位,力争最初的几项改革措施能够得到最大的成功,从而为后续的深入改革奠定稳固的基础。

第一步,黄召开董事会(朱氏兄弟二人)表示从下月开始外包可是将全面停止门诊业务能够退回所有管理费用,停止眼科业务以外的所有宣传广告,以补救明光品牌信誉度采取措施。

第二步,建设管理制度、考核制度、人事管理制度、财务管理制度、服务规范制度等全面输理和换血。

第三步,重心架构行政组织,黄将行政部分为行政一部(负责基建、对外协调)和行政二部(医院办公室日常事物),财务部、管理部、市场策划部、人力资 源部、诊疗部、护理部、接待部(收费、挂号、导医)、药物部等十大职能部门,并规定统一采用“总经理、经理、经理助理、市场总监、财务总监等现代企业化模 式运作。

在作此改制前,黄选明曾对内部调查是时问一些人员:“处长、主任、科长三个之间哪个最大?”他们均表示不知道,黄又问:“那一般有问题你会找谁解决?”他们回答使黄发寒:“无所谓找谁,一般都找院长”。

第四步,黄选明亲自于9月底两次前往宁波和杭州省人才市场招聘,挑选得力员工。同时黄选明在一次正式会议上宣布,开始实施新的人事考核体系和新的薪 资体系。随后黄选明在应聘的求职者中选定了新的行政一部和行政二部经理助理(后备资源),成立了市场策划部和人力资源部。从2004年10月开始,他要求 人力资源部和管理部按照新颁布的《明光眼科医院管理制度》和《绩效考核制度》进行模拟运作。

管理部和人力资源部是新体制中的核心部分,他实质就是把原先整个医院的管理与考核由各部门自行安排的混乱局面,转变为由制度为基准的有计划的统一安 排与考核。与此同时,黄选明下令药物部开始编制近期药品所使用的产品《药品清单》,同时下令由行政一部、管理部和药物部、财务部四大部门联合,在10月底 进行一次药库大盘点,做到账、卡、物绝对一致。另外,明光过去没有正规的会议制度,为此,黄选明制定了正式的《会议及培训管理制度》,规定每周六下午 4:00召开总结会,每周一下午五点召开医院周例会,每月5日召开营销月度工作例会,每季度1号召开一次季度财务分析会。一切内部沟通全部都在正式会议上 进行。

严格的管理措施给长期习惯了自由散漫的人员造成很大的心理压力,自然也会引发抵触。从2004年10月开始,整个医院人心浮动、谣言四起。朱院长办 公室每天都有很多元老向他大发牢骚,矛头全部指向黄选明这个新来的院长。但是无论怎么困难,整个改革还是被实实在在地启动起来了。在改革的推进过程中,黄 选明寻求到了唯一支持者??朱院长。在日后的工作中,朱院长给予了黄选明极大的帮助。正因为有了他的坚定支持,才使得改革在刚开始时取得了极大的成功。
强阻力、软抵制
尽管黄选明做好了足够的心理准备,但是改革之难还是出乎他的预料。10 月底根据一个月的考核发现80%的人仅8分,其中20%的人是0分,黄选明知道这意味着什么,在召开全体会议上黄公布了一个月考核的分数并决定其中20% 的人予以开除,当即出现了会议暴动现象,个别人立马骂开了。黄选明发现最困难的是和中高层干部之间的沟通。其中最难以沟通的是前后勤科科长就是院长叔叔。 言行简直是到了不可理喻的地步,可骂归骂,制度还得执行。第一轮换血就在这样的环境得以完成。

鸡是杀了,但并未骇到猴。每当找一些原来老元老商量工作,都要找出各种理由来证明黄选明的办法是行不通的,每一次谈话都不欢而散。其次是院长直系亲 属,黄选明每推出一项改革举措,总是持反对态度。每次高层会议总是争议得不可开交,吵得天翻地覆。除了没有用脏话互相辱骂之外,其他的语言全都用上了。面 对这种情况,朱院长也无可奈何。一边是医院元老一边是职业经理人,偏向哪边都不好。中层干部们则是一种阳奉阴违的态度,好在新进人员的影响下,普通员工产 生了一种不安全感,总觉得终有一天会因为改革而把他们开除医院,于是消极抵制。改革推行二个月后,雷声很大,在实际过程中却不见有什么明显进展,仍然有 80%以上的人无法执行管理制度,基本上原地踏步。为了尽快使改革见到效果,黄选明决定加大改革落实力度,整个医院对改革的仇视情绪由此膨胀起来,终于在 11中旬的一次周会上,这种情绪第一次爆发。事情的起因是这样:

在这次周会上,黄选明决定将不符合管理的、具有煽风动火的、拉班结派的人员一锅全部端掉,因为黄选明明白一锅汤只要有一跟头发,那么就会影响整锅 汤。院长叔叔说:“这个制度根本就没有办法去执行,太严了,和坐牢有什么区别?”黄选明生气了:“那你离开这所监狱吧”朱反唇相讥:“你不了解医院实际情 况,你这种管理不合理!”朱的叔叔话音刚落,会计发言了:“黄院长,我认为你应该先当学生后当先生。明光好歹这么多人而且都是跟医院一起长大的,情况这么 复杂,你刚刚来,还没把所有的情况弄清楚,就今天改变这个明天废除那个、、、、、、?”

工作会开成了声讨会,最后还是朱院长发话镇住了场面,该执行的依旧执行。从这次会议之后,每天到朱院长那里告状的人就更多了,但跟以前不同的是,这 次去的地方不是办公室而是院长家里。俗话说三人成虎,以前院长长院长短的,这个时候也不管是不是亲戚了,一个劲闹,甚至骂院长不管事啊、医院由外面人说了 算啊等等一些挑拨离间的语言。但尽管院长很恼火他们,但是从11月中旬开始,黄选明每次找朱院长汇报工作时,明显地感到院长言语中流露出不信任的态度。

有一次,黄选明向朱院长汇报工作,当说到一半时,突然发现朱院长呆呆地望着天花板,长叹一声,喃喃地说:“现在看来当初还是慢点开除那些人好,那样 的话就不会有现在这么多麻烦了。”到此时黄选明才真正体会到,改革的最大的问题在于缺乏支持者,这种力量在医院内部无法形成,唯一的办法就是从医院外界寻 找。

他打算再进行一次人事大换血。他知道,这样做会引起极大的震动,企业要么在大换血的震荡后走向稳定要么在震荡后走向休克。但无论是稳定还是休克,都比死了强。黄选明把自己的想法跟朱院长和他哥哥认真谈了一遍,二人均表示坚决支持这一行动(尽管朱院长仍含有牵强的态度)。

朱院长甚至说出这样的话:“没关系,就算是这样做出现了最坏的局面,我也能够接受,大不了就是停业几个月,以后还可以从头再来。我就不信没有他们我就做不好。”

2004年12月初,黄选明安排行政部在浙江各大城市的主要报纸上登出招聘广告,招聘职务有:财务总监、总会计师、副主任医生、主治医生、行政助 理、服务中心经理、眼科护士长、护士、药物部经理、门诊发药员、导医、管理部助理等十多个职位。报上的招聘广告有了效果,全国各地求职信纷纷寄了过来。

在随后的三个月时间里,黄选明采取雷霆手段,一口气撤换了医院90%的中高层干部,改革力度之强、动作幅度之大,连他自己也感到吃惊。

2005年1月15日,明光眼科医院公布了新的医院中层以上干部名单,22人中有13人是新进医院的“空降部队”。大量外聘人员的进入完全改变了医院原有的干部结构,明光眼科医院长达多年的人事封闭状态在短时间内被彻底打破。

黄选明坦言:“如果口水可以淹死人的话,我已经被淹死好几回了。”有人甚至威胁要揍他一顿。

后来黄选明了解到,朱院长对那些被撤职和辞退的人做了很多安抚工作,将一些被黄选明辞退的人安排到了他朋友的企业工作,使其免受失业之苦。在这段时间里,朱院长一直对黄选明保持一种坚定支持和暗中帮助的态度。这让黄选明非常感动。
建立新体制
随着大批新人的到位和管理部、人力资源部的模拟运作完成,建立新体制的条件越来越成熟。黄选明常常想起自己老师的一句话:“体制和机制是第一位的,体制和 机制合理,所有工作都会顺畅。否则无论你付出多大努力、流出多少汗水,到最后都是徒劳无功。”其实从2004年12 月开始,黄选明就开始着手医院管理体制改革:

第一步,实现两权分离:

在一次正式会议上,黄选明宣布将过去“院长式”领导的运作模式实行改制。将资本层、经营层、管理层分离,这种改变将使中层管理人员能够不受其他职权部门的权利干涉、完全独立进行专项管理工作,实现业务管理与企业管理战略管理两权分离。

第二步,成立独立的服务中心:

2005年2月中旬的一天,黄选明和朱院长、董事长三位召开桌面讨论会,会上决定成立独立的客户服务中心,将诊疗部、护理部和接待部的服务进行规范 化管理。 一个月之后,医院服务规范工作完全走向正轨,医院所有环节的服务都进行了专业的培训与考核。过去经常出现的情绪化、耍大牌、不搭理和不主动的现 象大幅度减少。

第三步,建立专业的品牌营销策划中心:

品牌营销策划中心就好比战场上的指挥部。是企业经营的灵魂。改制后的新部门在一段时间的模拟运作之后,于2005年2月底已经完全运作成熟,于是, 黄选明下令品牌营销策划中心开始正式运作。至此明光医院终于形成了统一的管理和服务,从而达到了很好的危机控制。新的秩序已经完全建立起来。明光医院由此 逐渐步入正轨。整个医院经营出现一种井然有序的运作状态。事后,黄选明认为明光医院的体制改革内容并不是什么新东西,只不过是把正规企业和外企已运行多年 的成熟体制“有机复制”过来而已。但就是这个“有机复制”使明光医院从一个组织混乱的企业,一下子装上一整套现代化企业管理框架,企业管理面貌从形式上焕 然一新。

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